滨州大众网讯 （通讯员 李长英 周昆 孙伯悟 张迎军 张珂）在日前召开的山东省委工作会议上，省委书记张高丽在谈到山东的优势时胸有成竹地说：山东的电力事业在全国是一流的。在全国一流的山东电力行业中，“邹平电力”则以其坚挺昂扬的发展轨迹格外引人注目——仅今年前五个月，就有省内外５０多家县级电力同行来“取经”，包括胶东地区经济领先的县市。
邹平电力这种“领跑”地位的取得，是以其强劲的发展态势做支持的：２００２年，邹平电力集团下辖的供电公司、铝业有限公司、热电有限公司等１３家子公司的总资产已逾２０亿元，集团年发电量６亿千瓦时，供电１２．２千瓦时，实现销售收入１１亿元，利税１．８６亿元，实现利润１．４１亿元。集团１１００名职工，人均利税１６．６万元，列全省１４１家县级电力企业第一名。如果说这一组数据还不够直观，那么近几年利税的增长情况则让人对邹平电力的实力“膨胀”一目了然：１９９８年邹平电力利税首次超过１０００万，２００２年较４年前增长１８倍余，达到１．８６亿，根据集团公司的发展计划，到２００５年，这个数字将达到６亿元，到２００７年，邹平电力的利税将跨越１０亿元大关。
邹平电力集团公司只是一家县级电力企业，但它几年中一路飚扬的运行曲线分明勾勒出一家国营企业的发展奇迹，用“超常规、跨越式”来形容这个奇迹应该贴切。如果放在“解放思想干事创业加快发展”的背景下透视邹平电力发展奇迹的秘密，企业的掌舵人——赵长水，则必然性地浮出水面，成为找寻答案的锁钥。
忧患意识——观念转变的起点，抓紧机遇的动因
“电力垄断将来一定会被打破，如果不尽早多准备几篮鸡蛋，一旦政策有变，企业会死的很难看。”
跳出主业求发展，是邹平电力的发展关键。像其他县级电力同行一样，邹平电力集团的本职是一家供电企业，担负着邹平县电网建设和电力经营管理工作，并且做得不错，连续被评为电力部“三为”服务先进单位、全国首批农村电气化县、全省节能先进县、省级文明单位。与其他兄弟单位不同，邹平电力集团还拥有热电有限公司、铝业有限公司等十几个相当规模的子公司，正是这些“副业”组成多驾马车，成为拉动邹平电力实力迅速膨胀的增长剂。类如海尔的“如履薄冰”，无时不在的忧患意识是几乎所有成功企业做大做强的动力之源，
也是计划经济型企业与市场经济型企业的重要区别表征。邹平电力的今天，与集团老总赵长水的忧患情结同样脱不了干系。１９９８年５月，赵长水走马上任邹平电力总公司总经理。他为企业提出的发展思路是：要实现超常规、跨跃性发展，企业必须跳出主业，寻找新的发展空间。回想当年，这个现今已经被实践检验证实的英明决策曾经遇到民意强烈的“抵制”。“这与当时的背景有关，职工们的不同看法都是可以理解的。”赵长水对当时企业的形势当然心中有数：“电力是国家的垄断行业，也是所剩不多的铁饭碗，职工们的工资在邹平是比较高的，另外还有不错的福利，吃饭没有问题。如果介入市场，无疑企业将承担风险，闹不好，还会影响已有的收入。职工们，特别是老职工当然不愿意冒这种风险。″确实，凭借垄断地位，电力行业的日子当时确实好过，然而恰恰在垄断行业这好过的日子背后，赵长水却敏锐地感觉到了潜在的危机：“随着市场经济的建立和完善，电力垄断一定会被打破。如果不尽早多准备几篮鸡蛋，一旦国家政策有变，企业会‘死’得很难看。在计划经济时代红火一时的物资、外贸等行业的现状就是现成的例子。”“另外，供电行业的特点，也决定公司发展要有所突破必须跳出主业——公司的供电量是由当地经济发展状况决定的，电价则由国家统一规定，这两个‘定数’决定仅靠供电公司不会有太大的发展空间。”
主动与市场接轨，才能抓住机遇，赢得先机。机遇是明摆着的：政企分开，企业拥有了前所未有的发展自主权；市场经济深化，为企业提供了一展身手的基本舞台。机遇是平等的，有的人敢于冒险，有的人则宁愿抱残守缺，然而能否抓住机遇，除了领导者的胆识与魄力，还需要团队步调一致的勇气与信心。为了统一思想，赵长水反复召开领导层会议，并在全公司展开了３个月的大讨论。真理越辩越明，公司上下的思想在赵长水的思路下统一了。
“管理与经营毕竟有本质的不同，带领带有浓厚计划经济色彩的电力铁军打市场，仅靠几十年积累下来的管理优势是远远不够的，要参与市场经营的竞争，必须建立起来与市场经济体制相适应的运行机制。”１９９９年５月，在赵长水上任整整一年后，他终于砍下了开辟公司发展新路的第一板斧：邹平电力总公司改组为邹平电力集团有限公司，下辖供电公司、发电公司、工程公司、实业公司等子公司，从体制上打破“铁饭碗”“大锅饭”调动起每名员工的积极性。在管好主业的同时，专门抽调两名公司领导负责考察项目。邹平电力为自己的超常规发展之路做好了自身的准备。
冷静的激情——做大与做强的思辨
“当初卖西王热电厂有的职工有意见，现在我们用收回来的钱建一个更大的！”
在完善内部运行机制之后，赵长水和班子成员分别带队外出考察项目。虽然上项目的心情十分迫切，但他始终保持清醒的头脑，项目考察慎之又慎。进北京，去上海，参加各种技术博览会，初选了十几个项目，权衡之下均被否定。正当他们为项目烦愁的时候，电解铝纳入视线。
电解铝市场缺口大，而且能消化热电厂电力，对邹平电力来说是一个难得的好项目。按照专家设计，年产１万吨电解铝的生产能力，大约需投资１亿元；要实现规模效益，年产需达１６万吨，也就是要投入１６亿元。按照赵长水的设想，把这１６万吨分为三期，一期工程设计年产能力３．３万吨，包括为二三期配套的设施，共投资３．５亿元。３．５亿元，然而当时邹平电力集团的全部资产也不过３亿元。毫无疑问，上电解铝项目意味着巨大的风险。“许多人害怕这个项目失败，把集团拖垮。企业有不同的声音肯定是好事，它能让我们走得更稳妥。”回想起当初排山倒海的反对声，赵长水很坦然，他何尝不知道这个项目失败的后果呢？但是反复的市场考察、深入的可行性调研，科学的数据已经让他心中有数。在班子会议上，他曾这样表露心迹：“发展是硬道理。我们已经把风险降到了最低限度，如果只考虑个人私利，一点风险不敢担，贻误战机，那我们将成为邹平电力的罪人。”
２０００年５月，邹平电力电解铝项目动工，２００１年６月２８日，项目试生产，二期工程同时进行。投产当年，电解铝项目便收到了可观的收益，２００３年，利润将达到１．７亿元。
在电解铝项目启动的同时，邹平电力投资１．７亿元的西王热电项目也开始动工。西王集团是一家以玉米深加工为主业的大型企业集团，建设热电厂是企业发展的需要，过剩的电力也可以供给电解铝项目。由于原已有过建设热电的成功经验，公司上下对这个项目意见比较统一。２００１年５月，西王热电如期投产，效益非常之好。然而，没过多久，职工们就听到一个惊人的消息：西王热电要卖给美国人。
虽然经过电解铝风波，邹平电力的职工们对自己的老总钦佩有加，但卖电厂这么明显“吃亏”的事他们还是难以接受，赵长水耐心地跟干部职工算账：“电解铝的二期工程急需建设资金，我们不能因为眼前的利益而失去发展机遇。”
经过艰苦的谈判，西王热电以１８５０万美金的价格，出售７０％的股权给美国太平洋顶峰热电有限公司，组建西王顶峰热电股份有限公司，邹平电力、西王集团分别拥有２０％、１０％的股份。出售西王热电，邹平电力不仅全部收回了项目投资，而且取得了几千万元的利润，不仅取得了比国家电网每度便宜０．１０元的电力资源，而且坐拥２０％股权的可观红利。
这笔一本万利的买卖，不仅为邹平电力带来实实在在的利益，更重要的是为干部职工们上了一堂生动的解放思想课：企业由传统的生产经营迈上资本运作的台阶，前路更加开阔。
“滚雪球”式的自我积累自我发展，不失为一条稳健的发展方式，然而在今天的社会历史环境中，靠“滚雪球”的方式使企业快速长成“巨人型企业”，恐怕是痴人说梦。通过分析众多企业由弱变强、有小变大的“突变”式发展，赵长水坚信，新的历史时期产生了企业新的发展模式，企业要迅速做大做强，不仅要搞好产品经营，更重要的是必须搞好资本运营。
赵长水根据邹平电力的特点，选择了这样的资本运营道路：充分发挥邹平电力的品牌优势和信誉优势，以此作为融资的基础，通过贷款、合资等形式，以无形资产盘活存量资产，迅速膨胀企业规模，扩展市场。以３亿元的身家成功运作几个亿的项目，以小博大，可谓赵长水得意的手笔。同时还可以出售部分产权来盘活存量资产，调整资本结构，缩短投资周期，分散投资风险。西王热电的出售则是另一个成功的战例。
面对纷繁的市场，面对蒸蒸日上的企业，赵长水深知更加需要冷静的激情：没有创业的激情，就没有冒险的勇气，落后无法赶超先进；没有审时度势的冷静，狂飙会导致翻车。企业做大做强，首要的是整合自身的优势，最大化地利用已有的资源。
当邹平电力的自身膨胀进入轨道，许多项目找上门来，有些领导也来推荐项目。对此，赵长水是一个开放的心态，但绝不盲从，他有自己的原则：我们不能因为外界的压力就改变科学的态度。多上项目，肯定会使企业做大，但企业做大只是手段，做强才是目的。做强的直接衡量标准就是效益。回顾邹平电力的膨胀之路会发现，所有的项目都跟它供电的主业有或近或远的关联，都能发挥企业的优势。“立足实际，充分发挥电力的品牌、能源、人才、资金优势”，这是赵长水对自己成功之道的总结。投资电解铝项目，巨大的电能消耗带动热电项目，热电项目的盈利用于电解铝的二期、三期项目，两者相互支持，良性互动。“目前，邹平电力正投资５亿元建设一个两台六万千瓦时机组新的热电厂。当初卖西王热电厂有的职工有意见，现在我们用收回来的钱建一个更大的！”
热电、电解铝成为邹平电力良性互动的两个增长极，赵长水的下一步目标投向了电解铝产业链的拉长，通过上游的配套产品和下游的深加工产品，增加附加值，提高竞争力。２００２年１０月２６日，邹平电力的１２万吨铝板项目和８０００吨塑料复合材料项目同时奠基。铝板项目是与沈阳铝镁设计院的合作项目，总投资１０亿元。项目以铝液为主要原料，生产高精度板带箔，一期工程投资５亿元，年内即可投产。２００３年５月，投资１０亿元的电解铝三期工程开工，为这一项目配套的总投资２２亿元的开发区热电厂、１５万吨预焙阳极工程已在建设之中。与芬兰、韩国等企业合作的氧化铝、精炼不锈钢、铝深加工项目也在紧锣密鼓的谈判之中。
赵长水的５年奋斗目标是：到２００７年，邹平电力实现销售收入７０亿元，利税１０亿元。
责任感——领导者最重要的素质
对领导的某些意见说不，需要更大的勇气和策略。“我首先考虑的是企业、企业职工的利益。”
作为一个成功的企业领导者，毫无疑问需要具备诸多重要素质，比如运筹帷幄的大局观，比如审时度势的决断力，比如创业的激情，比如人格的魅力。在赵长水看来，最基本的素质应该是责任感。对自己的角色定位，他看得很简单：作为副手，第一位的工作是协助一把手工作；作为公司老总，第一位的是带领企业不断上台阶。
正是这种对企业的责任感，使他在风平浪静中敏锐地感受到潜在的危机，在不少县级供电企业陷入亏损的今天，极尽全力把邹平电力做大做强，抢先一步驶上发展膨胀的快车道。也正是出于这种对企业的责任感，使他执著地在“对上对下的夹缝中”跋涉前行。由于观念和认识的不同，以及对计划经济时代行为定式的惯性，很多职工曾经对赵长水的一系列决策有不同看法，有时甚至态度激烈。但当经过讨论研究，不同的意见总会在成功地事实前趋于统一。然而对“上面”诸多领导的各种意见说不，则需要更多的勇气和策略。
曾经，一位上级领导向赵长水推荐了一个生物制药项目，生产代血浆制品。设想是美妙的，涉足高科技产业可以提升企业档次，一旦项目成功，不仅可以为企业创造巨大的效益，更重要的是其相关的产业链对当地经济有巨大的拉动效应。经过考察，国家卫生部的专家认为，这个项目只是理论上的推论，目前还缺乏实际的可操作性，如果真要搞，至少还需要几年几千万的投入，那也难以保证项目成功。不能拿企业有限的资源去一个完全陌生的领域冒风险，赵长水毅然决然决定将项目推后：“我们现在主要做的是传统产业，将来肯定将要涉足高科技领域，但现在时机还不成熟。”虽然顶着不小的压力，赵长水的态度还是很明确：“现代企业制度要求企业自主经营，作为企业的法人代表，我首先考虑的是企业、企业职工的利益。”
一个有责任感的人，应该是一个有社会责任感的人。“我们不仅要时时处处为这个企业着想，还应该为地方经济考虑。把企业做大做强，就是对社会的贡献。”这种贡献，不仅表现在对地方经济、劳动力就业的拉动，而且表现在对社会大局的服从。邹平机械厂是一家濒临破产的企业，由于效益不好，厂里４８０多名职工人心浮动，给社会稳定带来了不小的隐患，也成为邹平县委县政府的一块心病。为大局考虑，邹平电力决定接下这个“包袱”，将之改组为旗下的齐星铁塔股份公司。通过人员分流重组，全部安置了原有职工，并使企业获得了新生，现在职工的平均工资达到了一千四五百元。２００３年产值可达４０００万元，实现利税５００万元。
学习型团队——企业发展的基石
“企业正处在一个膨胀期，对人才的需求更为迫切。因此，是人才就要，是人才就叫他发光。”
赵长水是农民的儿子，１９７６年进入韩店供电站，一路干到邹平电力集团的老总，所凭借的正是不断的学习，不断地接受新事物，所以，他对人才，对新事物有着异乎寻常的热忱。也正基于此，邹平电力裂变式的发展获取了巨大的能量支持。
“是人才就要，是人才就叫他发光。”说这话时赵长水毫不含糊。每年邹平电力都要到省内外的人才交流会上“淘金”，每年招聘的大学本科生都在１００名以。现在，集团公司中层以上的管理干部９５％是本科学历。“我们不仅要引进有实践经验的高档次管理人才，而且要加强对已有员工的再教育。”对外出深造的职工，集团都有可观的补助和“奖学金”。
“２１世纪是人才竞争的世纪，没有人才，企业就无立足之地。特别是邹平电力正处在一个膨胀期，对人才的需求更为迫切。”赵长水的求贤若渴一目了然：“现在集团公司上的热电、电解铝、铝加工等项目采用的采用同行业世界领先的技术，对人才和知识有一个质的要求；集团从供电领域跨入到新的领域，上的项目这么多，这么大，对人才和技术又有一个量的要求。除了引进，还需要我们的员工不断地学习，建立起一个学习的机制。”
“目前看集团涉猎的领域还是以传统产业为主，随着实力的壮大，我们将拿出精力投入到高科技产业，目前已经在ＩＴ产业开始了尝试。将来，我们对人才的需求会更大！”赵长水对人才的大手笔，似乎在预示着邹平电力下一步发展的大文章。
当纪元踏入２００３，在“解放思想干事创业加快发展”的风气中，滨州迎来了自己发展的春天。赵长水，像一个春天的歌者，在邹平电力这个舞台上演绎出华丽高音，并使之融入国民经济腾飞的主旋律之中。